Verandering is eng!

Nu ben jij leidinggevende, projectleider, adviseur, medewerker … en je wilt een bepaald resultaat halen. Zoals ik nu als projectleider KCC resultaat een bepaald resultaat wil behalen, namelijk: een KCC realiseren per 1 januari 2018.

Je hebt daarbij andere mensen nodig. En meer specifiek: je hebt ander gedrag van die mensen nodig. Maar … je leidinggevende, je collega, medewerkers .. ze vinden verandering lastig, laat staan wanneer ze hun gedrag moeten gaan aanpassen. Dat is pas moeilijk en eng. Mensen hebben angst om een ander gedrag te tonen.

Hierover schreef Ben Tiggelaar in NRC Handelsblad onlangs een interessante column. Hij besprak het fenomeen angstcultuur – een cultuur waarin mensen zich niet durven uitspreken. Die angst is eigenlijk heel normaal, zegt hij. Het menselijk brein is allereerst een overlevingsmachine die ervoor moet zorgen dat het niet fout gaat met ons en onze groep. Daarbij gaat het volgens gedragswetenschappers – zo vertelt Ben Tiggelaar – over 3 menselijke motivatoren:

- Behoud vrijheid en autonomie
- Behoud van verbondenheid, erbij horen
- Behoud van zekerheid en voorspelbaarheid van leef- en werkomgeving

Deze punten deden me denken aan de P1 cultuur, waarover ik in eerdere blog al sprak. Die cultuur zien we veel in veel gemeenten: denken en werken vanuit eigen functie, vakinhoudelijk toegewijd en betrokken en … vanuit grote autonomie: jij bemoeit je niet met mij en ik niet met jou. Van mensen dan ander gedrag vragen – ik sprak in een andere blog over P3 cultuur – kan angst oproepen. De 3 punten van Tiggelaar zijn in de praktijk herkenbaar:

- Angst voor verlies van autonomie, vaak verpakt in inhoudelijke en/of procedurele bezwaren
- Angst voor verlies aan sociale verbinding, status quo. Weerstand om de bestaande (soms smorende) sociale spelregels te breken
- Onzekerheid over de werkomgeving. Verandering opvatten als inhoudelijke kritiek op het werk: “Doe ik mijn werk dan niet goed?”

Die angst – zo vertelt Ben Tiggelaar – hebben we er bij onze geboorte gratis bijgekregen. Die angst kan welig tieren wanneer je als leidinggevende niks doet. Wil je dat risico niet lopen, dan moet je als leidinggevende actief handelen. Als je als leidinggevende zélf het voortouw neemt dan kan je mensen laten zien dat angst hanteerbaar is. Bijvoorbeeld door openlijk te spreken over eigen twijfels en gemaakte fouten. Dat vraagt van die leidinggevende dat die zijn of haar eigen angst onder ogen ziet en overwint, zegt Tiggelaar.

"Een angstcultuur begint in het binnenste van ons brein. Vanzelf. En het medicijn heet leiderschap" - Ben Tiggelaar

Hier voeg ik graag één ding aan toe. Namelijk, dat je medewerkers zelf ook kunt vragen om hún angst onder ogen te zien. Die vraag verlangt een actie, maar draagt ook de boodschap in zich dat medewerkers een eigen verantwoordelijkheid hebben, onafhankelijk van wat de leidinggevende doet. Natuurlijk, zo’n vraag stellen is een taak van de leidinggevende.

Maar je kunt de reflectie bij medewerkers faciliteren, vanuit P&O of in het kader van een project zoals de voorbereiding voor een KCC.

Bijvoorbeeld:

- Benoemen P1 gedrag
- Vragen naar herkenbaarheid P1 gedrag
- Bespreken effectiviteit P3 gedrag
- Bespreken noodzaak P3 gedrag
- Benoemen mogelijke angst P3 gedrag
- Vragen naar herkenbaarheid
- Op aannames bevragen
- Vragen bereidheid aannames in realiteit te toetsen
- Vragen bereidheid om zelf wenselijk gedrag te tonen

Zo stimuleer je dat ze niet afwachtend naar leidinggevende of collega’s kijken maar zelf verantwoordelijkheid nemen. Zo kun je onnodig slachtofferschap bij medewerkers voorkomen en zelfsturing versterken.

 

Een reactie plaatsen